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当你听到这一讲时，恭喜你，你已经完成了一次系统的调研思维的训练。

我记得在课程筹备阶段，我的课程主编小七问了我一个问题：是什么让你在调研行业坚持了25年？

这个问题一开始是把我难住了，我好像没去想过为什么，但我的脑海里浮现出了4年前的一个场景。

当时我们要给一家著名的中德合资汽车企业的高层做新车型上市后的研究汇报，我一进会议室，就觉得气氛不对，长条的会议桌，右手坐了一排德国高管，左手一排是中国高管，中方董事长坐在最前面，他是最终的决策人。双方神情严肃，更像是吵架的前奏。

那个项目的背景是合资双方联合要开发一款MPV，你可以把它理解成商务车。当时是中方出钱，德方出设计，就是那么一款投了几十亿资金研发的车，上市后销量却非常惨淡。所以合资公司就委托我们做个调研，希望回答三个核心问题：

新车型的竞争力到底怎么样？

我们引以为傲的德国发动机能不能给产品加分？

用户愿意花多少钱买这款车？

我们在两个城市进行了实车的静态动态对比测试，所谓静态测试，就是把本品和竞品摆在一起，邀请MPV的用户过来从外观到内饰逐一进行评价、动态测试，就是请用户试驾后评价驾乘感受。调研结果很清楚，第一，新车型竞争力严重不足，尤其是外观，方方正正的感觉更像面包车，而中国用户熟悉的MPV都是流线型；第二，德国著名发动机确实带来了更好的加速性能，但是对MPV这种要求驾乘平稳的车型来说反而没有加分；第三，用户给出的价格也是几款同类车型中最低的，比新产品官方定价低了20%。

综合这些调研结果，我们给出了一个决策方向：价格下调。

当然，你说，用户感知到的价格比产品定价低，这都很正常。没错，但一般情况下低也只是低5%左右。像这种低出20%的，基本就意味着新产品一出生就被判了死刑。我觉得在现场汇报这一段的时候，那位中方董事长非常激动，出于本能，他向我提出了两个尖锐的问题：

你的调研样本有没有代表性？

用户到底知不知道我这是什么发动机？

是啊，这款新车型就像是他的孩子，从命名到产品的定位，我能感到到这位优秀企业家产业报国的一腔热血，现在有人质疑自己的孩子不好，甚至说它可能身患重病，情感上肯定没办法接受。

我深吸了一口气，尽量用平缓的语速陈述调研的样本组合，静态和动态测试的方法设计，以及解释，为什么这款德国发动机和德系商务车的设计没有让用户感知到产品价值。当时现场坐的人可都是在汽车行业工作了几十年的资深专家，在听到我的解读之后，其实绝大部分人都理解了新产品的问题，那就是，他们对中国MPV用户的需求理解不足。

比如方方正正的外形就是典型的德国工程师思维，他们不知道，在中国人看来，方方正正的就是面包车，面包车就是不如MPV贵。再比如，你用了更贵的发动机，动力更强当然好，但是中国的MPV大多是老板买，司机开，而老板要的是舒适平稳，他不会愿意多花那么多钱，买一个动力更强的商务车等等。这一系列原因造成了新车型在产品定义和设计阶段就走偏了，虽然这个走偏通过降低价格也不足以挽回，但降低价格直面竞争，是他当时能做的最好的选择。

虽然问题已经很清楚了，但是中方董事长还是满脸通红，沉默不语。虽然理性上他能理解这个结果，但在感情上还是接受不了。

原定15分钟的汇报最后进行了40分钟，我从会议室出来后，中德双方的高管们继续讨论调研发现的问题和对策。第二天我听说合资公司董事会作出了决策，新产品的价格下调，幅度和我们建议的基本一致。

这个汇报场景给我留下了深刻印象，一方面是现场的紧张和冲突，戏剧性地呈现了所有重大决策背后决策者面临的情感压力；另一方面，作为一个研究者，我们研究成果的核心价值在于以事实回答商业问题，还是回到我们这门课的那句副标题上：没有调研，就没有发言权。不管决策者的位置有多高，中间的情绪和冲突有多大，我们必须用事实说话。我们千辛万苦找到这些真实用户，邀请他们参加评价，在真实场景下获得有效的反馈，这些背后的数据采集和分析工作，是我在现场面对情绪化地质疑时最坚强的后盾。

是的，这就是研究的价值，我们在理解商业问题的基础上，收集并分析数据、提炼结论和洞察，帮助企业和政府机构作出更好的决策。

因为，企业唯一的使命就是满足用户需求，企业最大的局限就是资源有限。所以，在营销和创新的每个阶段，我们都要帮助决策者更好地理解用户是谁，他们想要什么，然后指导企业用最好的产品组合去满足消费者。

这就是经济学上所谓的帕累托佳境，也就是，在不额外增加资源投入的情况下，让收益变得更大。

听到这里，你会明白，让我在调研行业坚持25年还非常热爱这个行业的原因就是：我正通过观察和思考，让这个世界变得更好一点点。